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财务总监同志，老板接待费超标怎么办？

个人摆账企业摆账。

财务总监同志，老板接待费超标怎么办？

2023年2月24日

文：一石企业摆账公司。

本文讨论的不是业务费超过企业所得税法扣除限额标准，而是单次报销超过公司制度标准的问题。

在财务人员群体中，类似的问题、讨论和答案非常普遍。十多年前，在QQ群时代，易石经常回答这样的问题。如果他回答得更多，他往往会说不出话来。现在我写了“我们媒体”。总结一下。如果有这样的问题，把文章留给他。

一、场景回放

首先，让我们来看看小组中的对话（有点长，这是一个典型的错误，无法把握问题的关键，说废话）：

夏:各位大咖，请问:国企有招待费标准，每人每天100，但现在这种招待超标～而且，招商引资阶段的招待单位越来越多？这个怎么处理？标准不能改。企业资金过桥显账摆账。

梦:你提到了业务角度。除单价外，国有企业的业务接待费为红线，总规模有限。

宇:...这个问题..谁能理解具体的外部招待人数？

梦：如果你想帮助业务解决问题，那么一定会有类似的小金库；然后，接待费的问题变性了，你认为领导会感谢你吗？专业摆账公司。

在国有企业，有些门应该守卫

夏:我觉得领导开会决策，财务会把解决方案的风险说清楚。如果你同意，就操作。如果你不同意，你应该做任何你想做的事。什么企业需要摆账。

洁:不要帮助业务找到突破规则的方法。我个人的理解企业资金摆账。

喜:有很多生意的方法！企业摆账什么意思。

梦:有一万种方法可以解决业务中的问题；如果你不告诉他们解决方案，他可以在你的眼皮底下钻空子。看看他提高业务接待费的目的吗？

夏霞:为了拿项目，招商引资企业验资摆账。

梦:这是他为可能无法完成业绩铺平道路的。问题不是接待费

夏:业务是老板；用无限费用发票抵消招待费是不是有点稳定？

美：是国有企业吗？什么老板？他们都在工作。这取决于你的身份。你被任命为财务负责人吗？还是他要求的财务？权衡自己的风险。国有企业负责审计。你可以试试

夏霞：我觉得财务是炮灰的代言人

梦:看看如何理解和应对...视角改变，视野开阔企业摆账合法吗。

飞行:1。这是一件教唆违规的事情。财务不方便给出主意，给出主意就掉进坑里。以后发生事故很容易牵连。除非领导有点傻，否则不建议把决定放在桌面上开会。企业或个人为什么要摆账亮资。

2.财务只是正式的合法合规，发票首先是真的。正式合规的方法有很多：用其他费用取代现金，写更多的接待人数，将接待分成不同的日期和人员报告等。企业摆账合同。

霞：可靠，全面，感谢指导

平：先把自己摘下来，然后帮助生意还不算晚。注意姿势和方法。你不能给人留下把柄，也不能成为炮兵和厨师

霞:哈，财务人的性格就是责任感太强，别人的事也是自己的事，结果就是炮灰。

飞:是的

英:掌握边界很重要。

霞：是的，不要陷得太深。

猫：算计不是一件好事

梦:@霞?事实上，我们也应该保持底线；特别是在国有企业，不超过规则

二、问题分析

现在金融BP很受欢迎，这也是小组中经常讨论的问题。所以一石先问几个问题：企业摆账利息多少。

如果你是金融BP呢？项目负责人要求你给出解决方案不是很自然吗？

所以，我的财务同志，老板请你做什么？不就是解决问题吗？

怎样才能承担责任？还能解决现在的问题，还没有责任，还能解决长远的问题？摆账公司。

我们没有想出合理合规的解决方案，因为我们谈论事情，地位不够高！上市企业摆账资金路径图。

显然，这里有一个不合理的系统。把自己圈在这个系统下，找到一种方法。因此，它要么无法实现，要么违反了这个系统。上述小组讨论的核心点是，财务应该保持底线，财务不能引导。有很多方法可以做生意。我们只需要睁一只眼闭一只眼。一石说话有时很难听。例如，下面这句话：我想成为一个婊子和一个拱门！

这是解决问题的态度吗？这是解决问题的办法吗？这是解决问题的想法吗？这似乎可以解决业务问题和财务问题；但它真的解决了吗？对不起，它解决了公司的问题吗？对不起，它解决了股东的问题吗？对不起，它解决了长期的问题吗？

没有勇气承担责任，没有系统的思维来解决问题，从长远来看，一套表面，一套背后，系统是徒劳的，良好的文化不能形成，财务人员本身变得虚伪；欺诈钻漏洞，占据国王赚外快，将成为一种普遍趋势，企业利润可能消失，企业现金将很快被掏空，发展没有希望，生存将成为一个问题。

三、当前解决方案

问了这么多问题，做了这么多批评，如果不给出解决办法，一石也变成了流氓。

首先，该系统是否给予了救济方法？

该系统是否有自下而上的条款？这个系统规定了100元/人的标准。当实际情况超过100元/人时，有没有办法处理？如果没有，那么制度不符合MECE原则，是制定者的失职。如果不遵循MECE原则，法律法规和公司制度很容易出现这种情况。制度有规定的，可以按照制度执行。例如，如果在标准范围内找到总经理进行审批。超过标准的，由总经理和董事长共同批准；或者，超过子公司授权标准的，由集团负责领导进行审批。摆账公司大额资金哪来的。

其次，如果当前制度存在漏洞，是制度制定者的失职，不考虑该怎么办？

这是一个真正的问题，吃，喝，唱K、洗脚。。。超标很容易。我们必须有一个系统的管理。无论实际情况如何，规定100元的限额也是一种方法，但这不是解决问题的好方法。

我们提倡良性的商业关系。客户选择我们是基于我们为客户创造的价值，而不是邀请他喝茅台或拉菲。然而，实际问题仍需解决。如何解决？有人需要承担责任。这是项目负责人承担责任的时候。

有很多方法，方法1：他们自己的钱，一块石头也这样做了，偶尔一两次，更多不是一个好方法。由于它是为公司工作的，我们应该使用公司的资源和金钱，没有理由让员工自己承担。中国是一个人类社会。如果员工想自己承担，除非这些费用的客观性和必要性已经考虑到了薪酬和补贴。

有些公司很好，比如华为。当供应商来的时候，他们不仅不需要邀请供应商吃饭，还邀请供应商吃饭。华为食堂比外面的酒店好。我还遇到了另一家世界500强公司。该公司有一个特殊的预算。每季度，供应商都被拉到景区进行总结。吃喝玩乐的公司都是包罗万象的。

方法二:如果这个突破系统没有系统救济，那就找有权救济的领导，俗称特批，走绿色通道。谁去找，通常是项目负责人(业务负责人)去找，这是他们的力量范围。如果他们想把权力还给他们，财务部门通常不应该越位。如果是财务BP岗位，这是我自己的工作。前面说的，一定要找负责任的领导，不能卡在哪里。

四、系统的解决方案

问题的关键是财务不能只解决具体的单一问题，不能头痛，脚痛。今天是A部门超过标准，明天是B项目超过标准，后天可能是老板超过标准，特别批准更多，不是特别批准；绿色通道更多，还是绿色通道？例外管理，应在特殊情况下进行管理；十次和八次都是例外，这不是自我欺骗吗？

如果业务有需求，财务部门应该判断这种需求是否合理。如果是合理的，就要制度化、流程化。为了评估效果，试行一段时间。若业务费标准提高，业务部门授权提高，业绩提高，公司利润增加，股份增加，则为良性循环。如果只是接待多，报销多，人均费用增加，业绩没有变化，甚至下降。然后就有问题了，业务人员可能一心想着赚公司的钱。

因此，许多问题的管理是一个系统性的问题，而不是过度的问题。需要制度规定，但也需要控制方法和工具。财务会计经常将管理费用归类为固定费用，认为无论业务规模如何，都必须承担，管理手段有限。摆账网财务有限公司。

从另一个角度来看，把成本变成投资是不同的。所谓投资，就是追求回报，把成本和结果联系起来。业务权限和成本权限对应结果；这是全面战略预算控制的理念，而不是传统的成本预算控制理念。全面战略预算是目标控制的有效工具。深圳摆账公司。

传统的成本控制是制定死亡标准，然后严格审查每个订单的报销。财务表现是非常负责任的。事实上，它使你内外都不是人。这就是所谓的战术努力，无法挽救战略无能。每个订单都经过认真审查。最后，成本将超过标准，目标仍未实现。上市公司摆账。

战略综合预算管理不同，制定具有挑战性的目标，根据具有挑战性的目标配置人力和财产资源，必须花费一些费用。费用通常分为两类，一类是维持关系和客户的费用。例如，在春节期间送月饼，每隔一段时间喝一杯茶打一场比赛。我以前的一位老板说：“花业务费是一项技能！”。另一种成本是开拓市场和获取客户的成本。对于这类成本，业务和财务应该关注结果和价值创造。在预算范围内，每个业务的具体操作控制不是重点，财务部门应履行形式审计和预算审计责任。一次开发费用不开花，正常；如果两次费用没有结果，也是可能的；如果三五次泡沫都没有冒出来，肯定会有问题。不给出合理的解释，就要承担合理的后果。

腐败就像癌细胞，每个人都有；合理的饮食，积极的锻炼，健康的生活，没有变成癌症；一旦变成恶性肿瘤，就必须做手术。

什么时候形式审核？原始文件不完整。有问题吗？提前申报和流程是否已经进行？至于是否邀请客人，是否喝茅台酒，这是业务部门的事。财务怎么办？

什么是预算审计？今年销售目标1亿元，业务招待费预算100万元。6月，销售额达到4000万元，目标实现率达到40%；业务招待费已花费50万元，财务部门在审批时提出预警(不是不批准)。

此外，财务还应在月度预算分析报告中提出预警（在奖励和惩罚之前）。在财务（运营）分析会议上，业务部门负责人需要在自己的总结中做出明确的回应。当前的业绩和成本发展比例正常吗？按照这个比例，销售业绩目标能实现吗？业务费用能控制在预算范围内吗？为了实现目标，有哪些应对方法？因此，预算审计并非孤立，之前有预算目标的制定，之后有预算分析，预算评估。

这是一个系统的解决方案。让我们总结一下。

1.判断是个性问题还是普遍问题；

2.寻找规则，解决问题；

3.没有规则，找权力解决问题；

4.抽象普遍问题，形成类似问题的解决方案，制度化、流程化、授权责任化；

5.试行、跟进、检验效果、优化；

6.系统化，将解决不同问题的制度、方法、通知等联系、汇编、标准化；

7.定期复盘、制度审计、全系统、流程系统、授权系统、预算系统、绩效系统等。，应定期复习、复盘和优化。

为什么我们总是拿不出系统的解决方案？

个人资金摆账。

我们讨论的问题是非常常见和简单的问题。

讨论这个问题的不是一个普通的小组，而是一群对做财务讲师和财务顾问感兴趣的人。大多数人都有财务经理或以上的专业经验，至少有几年的财务总监。所以，易石感到非常难过。

无论如何，这样的推文客观地展示了我们大多数财务人员的无能！财务人员的稀缺性具有先进的财务理念、财务思维和能够提出系统解决方案。这是金融教育的悲哀，2000万财务人员的悲哀，1.6亿市场实体的悲哀（1.1亿个体经营者，5100万企业），这是老板的悲哀。

易石遇到了很多老板，都知道自己的瓶颈，管理跟不上业务，但是有什么办法呢？他们向易石抱怨，“8000元的会计连账都记不清了。我换了3个1.5万元的财务经理。除了和业务部门吵架，我从来没有做过生意！”摆账。

当然，这些问题并不都是财务人员的问题，老板和企业的财务定位是根本原因。然而，合格的财务经理和财务总监，财务部门的定位不是老板的最终决定权；地位是他们自己的，没有科学的地位，没有解决公司的问题，当然，或者他们自己的能力问题。说服能力，是财务总监的核心能力，不能说服老板，不能说服业务部门负责人，不是能力。

说到这里，老板不得不接受一个残酷的现实。企业的大部分财税问题都不是普通财务人员能解决的。他们拿着几千块钱的工资，你却希望他们解决你几百万利润几亿估值的梦想？这是现实吗？企业摆账公司。

企业财务管理不是财务人员和财务部门的财务管理。财务管理的主体是多层次、多维度的。如何做好企业财务管理？作为财务领域的专家，财务经理和财务总监在协调方面发挥着关键作用。易石将专门发文讨论这个问题。

你的感受是什么？你在实践中遇到了什么无语的情况，什么烦人的问题，听着，石头给你一个满意的解决方案。如何形成系统解决问题的能力？这就是我们媒体想做的事情，我会一个接一个地来。

财务总监同志，老板接待费超标怎么办？

个人摆账企业摆账。

财务总监同志，老板接待费超标怎么办？

摆账公司。

2023年2月24日

文：一石

本文讨论的不是业务费超过企业所得税法扣除限额标准，而是单次报销超过公司制度标准的问题。

在财务人员群体中，类似的问题、讨论和答案非常普遍。十多年前，在QQ群时代，易石经常回答这样的问题。如果他回答得更多，他往往会说不出话来。现在我写了“我们媒体”。总结一下。如果有这样的问题，把文章留给他。

一、场景回放

什么企业需要摆账。

首先，让我们来看看小组中的对话（有点长，这是一个典型的错误，无法把握问题的关键，说废话）：

夏:各位大咖，请问:国企有招待费标准，每人每天100，但现在这种招待超标～而且，招商引资阶段的招待单位越来越多？这个怎么处理？标准不能改。企业公司摆账费用。

梦:你提到了业务角度。除单价外，国有企业的业务接待费为红线，总规模有限。

宇:...这个问题..谁能理解具体的外部招待人数？

梦：如果你想帮助业务解决问题，那么一定会有类似的小金库；然后，接待费的问题变性了，你认为领导会感谢你吗？

在国有企业，有些门应该守卫

夏:我觉得领导开会决策，财务会把解决方案的风险说清楚。如果你同意，就操作。如果你不同意，你应该做任何你想做的事。

洁:不要帮助业务找到突破规则的方法。我个人的理解

喜:有很多生意的方法！

梦:有一万种方法可以解决业务中的问题；如果你不告诉他们解决方案，他可以在你的眼皮底下钻空子。看看他提高业务接待费的目的吗？

夏霞:为了拿项目，招商引资

梦:这是他为可能无法完成业绩铺平道路的。问题不是接待费

夏:业务是老板；用无限费用发票抵消招待费是不是有点稳定？

美：是国有企业吗？什么老板？他们都在工作。这取决于你的身份。你被任命为财务负责人吗？还是他要求的财务？权衡自己的风险。国有企业负责审计。你可以试试

夏霞：我觉得财务是炮灰的代言人

梦:看看如何理解和应对...视角改变，视野开阔

飞行:1。这是一件教唆违规的事情。财务不方便给出主意，给出主意就掉进坑里。以后发生事故很容易牵连。除非领导有点傻，否则不建议把决定放在桌面上开会。

2.财务只是正式的合法合规，发票首先是真的。正式合规的方法有很多：用其他费用取代现金，写更多的接待人数，将接待分成不同的日期和人员报告等。

霞：可靠，全面，感谢指导

平：先把自己摘下来，然后帮助生意还不算晚。注意姿势和方法。你不能给人留下把柄，也不能成为炮兵和厨师

霞:哈，财务人的性格就是责任感太强，别人的事也是自己的事，结果就是炮灰。

飞:是的

英:掌握边界很重要。

霞：是的，不要陷得太深。

猫：算计不是一件好事

梦:@霞?事实上，我们也应该保持底线；特别是在国有企业，不超过规则

二、问题分析

现在金融BP很受欢迎，这也是小组中经常讨论的问题。所以一石先问几个问题：

如果你是金融BP呢？项目负责人要求你给出解决方案不是很自然吗？

所以，我的财务同志，老板请你做什么？不就是解决问题吗？

怎样才能承担责任？还能解决现在的问题，还没有责任，还能解决长远的问题？

我们没有想出合理合规的解决方案，因为我们谈论事情，地位不够高！

显然，这里有一个不合理的系统。把自己圈在这个系统下，找到一种方法。因此，它要么无法实现，要么违反了这个系统。上述小组讨论的核心点是，财务应该保持底线，财务不能引导。有很多方法可以做生意。我们只需要睁一只眼闭一只眼。一石说话有时很难听。例如，下面这句话：我想成为一个婊子和一个拱门！

这是解决问题的态度吗？这是解决问题的办法吗？这是解决问题的想法吗？这似乎可以解决业务问题和财务问题；但它真的解决了吗？对不起，它解决了公司的问题吗？对不起，它解决了股东的问题吗？对不起，它解决了长期的问题吗？

没有勇气承担责任，没有系统的思维来解决问题，从长远来看，一套表面，一套背后，系统是徒劳的，良好的文化不能形成，财务人员本身变得虚伪；欺诈钻漏洞，占据国王赚外快，将成为一种普遍趋势，企业利润可能消失，企业现金将很快被掏空，发展没有希望，生存将成为一个问题。

三、当前解决方案

问了这么多问题，做了这么多批评，如果不给出解决办法，一石也变成了流氓。

首先，该系统是否给予了救济方法？

该系统是否有自下而上的条款？这个系统规定了100元/人的标准。当实际情况超过100元/人时，有没有办法处理？如果没有，那么制度不符合MECE原则，是制定者的失职。如果不遵循MECE原则，法律法规和公司制度很容易出现这种情况。制度有规定的，可以按照制度执行。例如，如果在标准范围内找到总经理进行审批。超过标准的，由总经理和董事长共同批准；或者，超过子公司授权标准的，由集团负责领导进行审批。

其次，如果当前制度存在漏洞，是制度制定者的失职，不考虑该怎么办？

这是一个真正的问题，吃，喝，唱K、洗脚。。。超标很容易。我们必须有一个系统的管理。无论实际情况如何，规定100元的限额也是一种方法，但这不是解决问题的好方法。

我们提倡良性的商业关系。客户选择我们是基于我们为客户创造的价值，而不是邀请他喝茅台或拉菲。然而，实际问题仍需解决。如何解决？有人需要承担责任。这是项目负责人承担责任的时候。

有很多方法，方法1：他们自己的钱，一块石头也这样做了，偶尔一两次，更多不是一个好方法。由于它是为公司工作的，我们应该使用公司的资源和金钱，没有理由让员工自己承担。中国是一个人类社会。如果员工想自己承担，除非这些费用的客观性和必要性已经考虑到了薪酬和补贴。

有些公司很好，比如华为。当供应商来的时候，他们不仅不需要邀请供应商吃饭，还邀请供应商吃饭。华为食堂比外面的酒店好。我还遇到了另一家世界500强公司。该公司有一个特殊的预算。每季度，供应商都被拉到景区进行总结。吃喝玩乐的公司都是包罗万象的。

方法二:如果这个突破系统没有系统救济，那就找有权救济的领导，俗称特批，走绿色通道。谁去找，通常是项目负责人(业务负责人)去找，这是他们的力量范围。如果他们想把权力还给他们，财务部门通常不应该越位。如果是财务BP岗位，这是我自己的工作。前面说的，一定要找负责任的领导，不能卡在哪里。

四、系统的解决方案

问题的关键是财务不能只解决具体的单一问题，不能头痛，脚痛。今天是A部门超过标准，明天是B项目超过标准，后天可能是老板超过标准，特别批准更多，不是特别批准；绿色通道更多，还是绿色通道？例外管理，应在特殊情况下进行管理；十次和八次都是例外，这不是自我欺骗吗？

如果业务有需求，财务部门应该判断这种需求是否合理。如果是合理的，就要制度化、流程化。为了评估效果，试行一段时间。若业务费标准提高，业务部门授权提高，业绩提高，公司利润增加，股份增加，则为良性循环。如果只是接待多，报销多，人均费用增加，业绩没有变化，甚至下降。然后就有问题了，业务人员可能一心想着赚公司的钱。

因此，许多问题的管理是一个系统性的问题，而不是过度的问题。需要制度规定，但也需要控制方法和工具。财务会计经常将管理费用归类为固定费用，认为无论业务规模如何，都必须承担，管理手段有限。

从另一个角度来看，把成本变成投资是不同的。所谓投资，就是追求回报，把成本和结果联系起来。业务权限和成本权限对应结果；这是全面战略预算控制的理念，而不是传统的成本预算控制理念。全面战略预算是目标控制的有效工具。

传统的成本控制是制定死亡标准，然后严格审查每个订单的报销。财务表现是非常负责任的。事实上，它使你内外都不是人。这就是所谓的战术努力，无法挽救战略无能。每个订单都经过认真审查。最后，成本将超过标准，目标仍未实现。

战略综合预算管理不同，制定具有挑战性的目标，根据具有挑战性的目标配置人力和财产资源，必须花费一些费用。费用通常分为两类，一类是维持关系和客户的费用。例如，在春节期间送月饼，每隔一段时间喝一杯茶打一场比赛。我以前的一位老板说：“花业务费是一项技能！”。另一种成本是开拓市场和获取客户的成本。对于这类成本，业务和财务应该关注结果和价值创造。在预算范围内，每个业务的具体操作控制不是重点，财务部门应履行形式审计和预算审计责任。一次开发费用不开花，正常；如果两次费用没有结果，也是可能的；如果三五次泡沫都没有冒出来，肯定会有问题。不给出合理的解释，就要承担合理的后果。

腐败就像癌细胞，每个人都有；合理的饮食，积极的锻炼，健康的生活，没有变成癌症；一旦变成恶性肿瘤，就必须做手术。

什么时候形式审核？原始文件不完整。有问题吗？提前申报和流程是否已经进行？至于是否邀请客人，是否喝茅台酒，这是业务部门的事。财务怎么办？

什么是预算审计？今年销售目标1亿元，业务招待费预算100万元。6月，销售额达到4000万元，目标实现率达到40%；业务招待费已花费50万元，财务部门在审批时提出预警(不是不批准)。

此外，财务还应在月度预算分析报告中提出预警（在奖励和惩罚之前）。在财务（运营）分析会议上，业务部门负责人需要在自己的总结中做出明确的回应。当前的业绩和成本发展比例正常吗？按照这个比例，销售业绩目标能实现吗？业务费用能控制在预算范围内吗？为了实现目标，有哪些应对方法？因此，预算审计并非孤立，之前有预算目标的制定，之后有预算分析，预算评估。

这是一个系统的解决方案。让我们总结一下。

1.判断是个性问题还是普遍问题；

2.寻找规则，解决问题；

3.没有规则，找权力解决问题；

4.抽象普遍问题，形成类似问题的解决方案，制度化、流程化、授权责任化；

5.试行、跟进、检验效果、优化；

6.系统化，将解决不同问题的制度、方法、通知等联系、汇编、标准化；

7.定期复盘、制度审计、全系统、流程系统、授权系统、预算系统、绩效系统等。，应定期复习、复盘和优化。

为什么我们总是拿不出系统的解决方案？

我们讨论的问题是非常常见和简单的问题。

讨论这个问题的不是一个普通的小组，而是一群对做财务讲师和财务顾问感兴趣的人。大多数人都有财务经理或以上的专业经验，至少有几年的财务总监。所以，易石感到非常难过。

无论如何，这样的推文客观地展示了我们大多数财务人员的无能！财务人员的稀缺性具有先进的财务理念、财务思维和能够提出系统解决方案。这是金融教育的悲哀，2000万财务人员的悲哀，1.6亿市场实体的悲哀（1.1亿个体经营者，5100万企业），这是老板的悲哀。

易石遇到了很多老板，都知道自己的瓶颈，管理跟不上业务，但是有什么办法呢？他们向易石抱怨，“8000元的会计连账都记不清了。我换了3个1.5万元的财务经理。除了和业务部门吵架，我从来没有做过生意！”

当然，这些问题并不都是财务人员的问题，老板和企业的财务定位是根本原因。然而，合格的财务经理和财务总监，财务部门的定位不是老板的最终决定权；地位是他们自己的，没有科学的地位，没有解决公司的问题，当然，或者他们自己的能力问题。说服能力，是财务总监的核心能力，不能说服老板，不能说服业务部门负责人，不是能力。

说到这里，老板不得不接受一个残酷的现实。企业的大部分财税问题都不是普通财务人员能解决的。他们拿着几千块钱的工资，你却希望他们解决你几百万利润几亿估值的梦想？这是现实吗？

企业财务管理不是财务人员和财务部门的财务管理。财务管理的主体是多层次、多维度的。如何做好企业财务管理？作为财务领域的专家，财务经理和财务总监在协调方面发挥着关键作用。易石将专门发文讨论这个问题。

你的感受是什么？你在实践中遇到了什么无语的情况，什么烦人的问题，听着，石头给你一个满意的解决方案。如何形成系统解决问题的能力？这就是我们媒体想做的事情，我会一个接一个地来。

【LIUYI BANK FINANCING】客户经理刘先生

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