上海万科商业地产公司

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上海万科商业地产公司：全方位打造商业地产新篇章

一、公司背景

上海万科商业地产公司作为万科集团的重要子公司，一直以来致力于商业地产的开发和运营。凭借着丰富的经验和雄厚的实力，公司已经成为国内商业地产领域的佼佼者。

二、项目布局

上海万科商业地产公司在上海及周边地区布局广泛，涵盖了购物中心、写字楼、公寓、酒店等多种业态。公司注重多元化发展，以满足不同客户群体的需求。

三、产品特点

1. 建筑设计：万科商业地产注重建筑设计，力求打造具有品牌特色的建筑风格，提升项目的整体形象。
2. 设施配置：公司投入大量资金，为项目配备一流的设施和设备，提供舒适、便捷的居住和工作环境。
3. 客户服务：万科商业地产注重客户体验，提供全方位的客户服务，包括物业维修、绿化养护、活动组织等。

四、竞争优势

1. 品牌优势：作为国内知名的房地产开发商，万科商业地产拥有强大的品牌影响力，为项目带来更多的关注和认可。
2. 运营经验：公司拥有丰富的商业地产运营经验，能够为客户提供更稳定、可靠的物业服务。
3. 创新精神：万科商业地产注重创新，不断探索新的商业模式和业态，以适应市场变化和客户需求。

五、未来展望

上海万科商业地产公司将继续秉持创新、稳健的发展理念，积极拓展市场，提升品牌影响力。公司将继续致力于提供优质的商业地产产品和服务，为顾客创造更加美好的生活环境。

孙嘉执掌万科商业的三重挑战

1月14日，经济观察网记者田国宝发文成立万科集团商务部，孙佳担任首席合伙人，印力集团总裁王海武担任核心合伙人，印力集团董事长丁力业担任首席顾问。

在万科集团的业务结构中，业务部门属于业务集团（BG），七大区域BG、物业BG属于万科开发经营总部。一位接近万科的人士表示，通过建立商业BG，万科试图协调印度集团和区域BG的业务，形成一场“国际象棋”。

在此之前，万科通过拆分区域、建立开发经营总部协调房地产开发业务；通过建立公共机构和公共机构，协调物业、物流、长期租赁公寓等多元化业务，业务是另一个协调的业务部门。在当前房地产重大转折点的背景下，万科试图通过协调形成业务合力，提高整体战斗力。

对于负责商业BG的孙佳来说，如何协调印度和万科商业，提高万科商业资产的估值，为集团贡献更多的收入和利润，将是一个巨大的挑战。

商业BG

截至2024年6月底，万科已开设203个商业项目，不含轻资产输出项目。

万科的商业资产分为两部分。

首先，根据万科的财务报告，印力是万科专业的商业物业开发和运营能力平台。根据印力官方网站，截至2024年10月底，印力在全国53个城市拥有164个项目，管理面积近1200万平方米。

另一个是万科7区BG旗下的130个商业项目，其中印力管理委托70个(34个项目已完成委托)，60个项目独立运营。

203个已开业的商业项目，加上381.2万平方米的商业规划建设，构成了万科商业BG的基本盘。

万科内部人士告诉《经济观察网》，商业BG成立后，印度不会整合万科地区BG的商业项目，两家企业将继续共存和发展。除委托给印度的70个项目外，其余的商业项目也将按照市场化原则委托给印度管理。

该人士表示，没有必要整合区域BG的商业项目。未来，当印度作为原股东的公开发行REITS扩张时，区域BG的商业资产也可以纳入，不需要整合到印度；另一方面，如果区域BG的商业资产整合到印度集团，不仅会影响印度的整体资产质量，还会引起“印度输血万科”等争议，会对公募REITS的发行和扩募产生不利影响。

另一位万科内部人士透露，商业BG是万科商业板块的顶级机构，孙嘉是商业板块的最高负责人。

从组织结构的角度来看，孙嘉的地位高于丁力业，但从实际业务运营来看，孙嘉如何轻松协调印度和区域BG的业务项目仍然是一个巨大的挑战。

印度集团成立于2003年，在商业领域有30年的经验。自2024年被万科收购以来，它一直保持着人力、财务和管理的独立性。虽然包括王海武和傅凯在内的管理层都来自万科，但自从他们在印度工作以来，他们已经辞去了万科的职务。

此外，印度一直坚持专业深度业务，主要集中在一、二线城市。为了保持业务的纯度，印度拒绝了一些地方政府在投资过程中承诺的住宅用地，这也是印度成为消费基础设施公开发行REITS试点的主要原因之一。

万科商业BG一旦协调印度力量和万科地区BG的商业项目，必然会打破印度力量在商业领域的纯度。目前还不清楚印度力量是否会为万科商业妥协，或者在多大程度上妥协。

印度似乎更愿意以市场化和商业化的方式帮助万科业务，前提是其业务和品牌形象不会受到太大影响，但这显然不能满足万科对商业BG的期望。

万科内部人士表示，万科已经预料到了统筹工作的复杂性，但又不得不这样做，这也是孙嘉被委以重任的原因。

从万科的组织结构来看，BG除了北京、东北、华中、南方、上海、西北、西南七个区域外，还包括商业和物业；事业单位（BU）它包括长期租赁公寓、海外、酒店和度假、物流和食品业务。

BU是培育中的一项业务，属于“养育孩子”阶段；BG意味着孩子已经长大，已经到了为集团做出贡献的阶段。

万科商业BG的建立更大的意义在于形成商业“一盘棋”，让印度在未来为万科的业务、收入和利润做出更大的贡献。

根据几位接近万科的人的描述，“一盘棋”有两层含义。

首先，在商业层面上下棋。万科希望利用印度的专业能力提高区域BG商业资产的估值，以抵御当前资产价格下跌造成的压力。

其中一位人士告诉《经济观察网》，在此之前，印度力量和区域BG属于不同的线条，很难形成有效的联合力量。“印度力量担心拖累自己，不愿意接受“一盘棋”下的委托管理”，但在“一盘棋”下，印度力量可能没有太大的“挑剔”空间。

根据万科2024年半年报，委托给印度的34个商业项目于2024年初完成，上半年销售额同比增长29%，日均客流量同比增长54%。这也在一定程度上说明了总体规划的必要性。

其次，组织结构是一场国际象棋。印度和万科一直保持着相对独立的业务。随着商业BG的建立，这种情况可能会逐渐被打破，双方的协作将进一步加强。

另一位人士告诉《经济观察网》，印度力量在未来的组织中仍将保持一定的独立性，但它需要承担更大的业务责任，特别是为万科贡献更多的收入和利润，以弥补发展业务萎缩留下的差距。

2024年上半年，万科实现收入2008亿元，其中房地产开发占91.8%，物业管理占7%，其他业务占1.24%。

根据印力公布的财务数据，2024年上半年，印力实现了14.8亿元的收入，归属于母公司股东的净利润为1.46亿元。无论是收入还是利润，即使并入万科，所占比例也不大。

与同行相比，2024年上半年，龙湖80个购物中心收入48.7亿元；新城控股157个购物中心收入48.56亿元；万达商业473个万达广场收入263.2亿元。龙湖、新城控股未公布商业利润，万达商业亏损。

上述万科人士表示，印度力量暂时不会与万科并列。“一盘棋”只是第一步。首先，商业部门形成了合力，以保持和增加商业资产的价值。随着BG在更多地区的商业项目委托给印度力量管理，印度力量未来的收入有很大的增长空间。

商业成本主要由管理成本和财务成本组成，管理成本下降空间不大，利润空间主要在财务成本水平。根据印度的财务报表，其融资主要来自银行和资产证券化。

在实施消费基础设施公募REITS的背景下，随着重资产通过扩募不断纳入公募REITS，可以在一定程度上取代部分融资，降低财务费用，从而实现利润增长。2024年上半年，印力财务费用为2.26亿元，占期间费用的37.7%。

根据万科和印度的说法，未来万科BG的商业项目也可以纳入即将上市的中金印度消费REIT，部分振兴万科的商业资产，改善资产结构。

接近万科的人士表示，商业部门已经有了为集团做出贡献的基础。虽然现在不足以承担重任，但他们希望在未来做出更大的贡献。

“阵”变

2024年，万科提出了有争议的“生存”，并开始调整和优化以业务部门和合作伙伴为核心的组织结构。

业务部门和合作伙伴制度的启动旨在最大限度地释放组织活力，促进各种业务的聚变式发展。然而，房地产行业形势的变化迫使万科调整原有的部队安排。

自2024年以来，随着房地产行业的流动性风险，房地产企业面临着更加复杂的生活环境。万科在业务部门和合作伙伴的基础上，对组织结构进行了新一轮调整，全面战略收紧。

首先，开发业务通过拆分区域，建立开发业务总部，收集区域的部分权限。当时，万科内部人士解释说，由于行业的重大变化，从分散到聚集有助于形成兵团作战，降低错误风险，提高整体抗风险能力。

其次，通过新成立的业务部门协调多元化业务。例如，总统祝九胜兼任长期租赁公寓的首席合伙人；张旭是物流部的首席合伙人；孙嘉是商业部的首席合伙人。建立多兵种协同作战能力。

分散和聚集的阵列方法是根据外部环境的变化进行的战略调整。特别是在住宅业务日益见顶下滑的情况下，各种业务的协同推广不仅可以“集中精力做大事”，还可以为未来的增长培养更多的有效力量。

从开发业务的角度来看，主要是四个区域，每个区域都在最大限度地扩大该区域的规模，以赢得竞争优势。在房地产上行期，这种打法使万科能够继续保持规模优势和竞争力。

集团可以根据各地区的经济发展、人均可支配收入和市场分散化的实际情况进行有针对性的投资，最大限度地保证投资的准确性，降低区域市场下行带来的风险。

整个集团业务也是如此。目前，简单的房地产开发业务很难受到地方政府的青睐，辅以各种业务的协同合作，有助于提高在机遇城市获胜的概率，帮助多元化业务共同发展。

接近万科的人士表示，万科是一家对宏观形势变化更加敏感的企业，具有较强的风险和风险意识。任何变化都是基于外部环境和自身的战略需求，也是为了更好地适应《纽约时报》的发展需求。

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