上海谦善商业地产招聘

上海商业房地产龙头实力企业——上海房产

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上海谦善商业地产招聘

一、公司简介

上海谦善商业地产是一家专注于商业地产领域的专业公司，致力于为客户提供优质的商业地产租赁和销售服务。公司拥有一支专业的团队，秉承“专业、诚信、服务”的企业精神，为每一位客户提供满意的服务。

二、招聘岗位及要求

1. 招聘岗位：商业地产销售顾问（3名）

要求：

a. 大专及以上学历，市场营销或相关专业优先；

b. 具有一定的销售工作经验，对商业地产有一定了解者优先；

c. 具备良好的沟通能力和人际交往能力；

d. 有一定的抗压能力，能够独立完成销售任务。

2. 招聘岗位：房地产经纪人（5名）

要求：

a. 大专及以上学历，房地产相关专业优先；

b. 熟悉上海商业地产市场，具备一定的客户资源；

c. 具有良好的沟通能力和团队协作精神；

d. 有一定的抗压能力，能够独立完成客户开发和维护。

三、薪酬福利

1. 提供具有竞争力的薪酬待遇，根据个人能力和表现发放奖金；
2. 完善的社保福利，为员工提供充足的保障；
3. 提供专业的培训机会，提升个人职业素养；
4. 良好的晋升空间，表现优秀的员工有机会晋升为团队负责人或管理层。

四、应聘方式

有意者请将个人简历发送至我们的邮箱：[recruitment@shanghaikensan.com]，我们将尽快安排面试。

五、公司地址

上海市浦东新区世纪大道888号商业地产部，交通便利。

六、联系电话

请关注公司官方网站或致电以下电话了解更多信息：

商业地产销售顾问：XXX-XXXX-XXXX

房地产经纪人：XXX-XXXX-XXXX

上海谦善商业地产期待您的加入，共同开创美好的未来！

如何做好车间主管？

《前言》

要实现生产管理的三个目标：

1、质量：确保产品质量稳定，满足客户要求。

2、成本：将各种成本控制在目标范围内，并不断努力降低。

3、交货期:保证订单按时交货，让客户满意。

《目录》

一、了解车间主管。

怎样做好车间主管？

三、车间主管的日常管理。

《正文》

一、了解车间主管。

车间主管是车间的第一负责人，负责整个车间的综合工作，包括质量、安全、卫生、效率、成本、交货日期、人员、设备等。公司对车间主管有不同的名称，有些叫车间主管，有些叫生产主管，有些叫制造主管（主管）等。

(1)车间主管的特点概述：

a.劳动者而不是劳动者；

b.人才而不是人手；

c.是管理而不是官；

e.既管又理；

f.负责车间单位绩效的成败。

(2)车间主管的工作特点:

a.紧凑的工作进度；

b.简短、片断、多变的工作特点；

c.以行动为导向，倾向于口头交流；

d.事务性工作多，决策性工作少；

e.主动控制工作。

(3)车间主管角色定位：

(4)车间主管理职能:

①规划:也可以称为规划功能。目的:知己知彼，百战百胜。

根据组织现有的人力和财产资源，合理制定未来计划，包括短期、中期和长期。短期一般称为计划，中长期一般称为计划。

a.评估外部环境形势的变化，分析哪些趋势对自己来说是机会（有利的），哪些是威胁（不利的）。计划是关于如何制定战略、将冲击和威胁作为机会的时间。

b.了解自己的资源——自己的优缺点在哪里，找到安身利命的有利基础，即定义自己的生活空间和发展方向，充分发挥自己的优势，为企业未来的发展做出贡献。

c.制定总体目标和长期发展计划是对未来形势发展的预测，以这些目标和计划作为部门努力的方向和绩效衡量的标准。

d.根据总体目标，制定部门的政策和策略，使人力、物力、时间等资源得到最充分、最有效的利用。

②组织：团队合作，齐心协力。

利用“组织设计”发挥团队合作作用，使整体大于个人之和。

目的是将一群乌合之众化为百万大师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。

一般来说，组织设计涉及以下三种做法：

a.必须借助五C建立共识(即沟通、协调、兼顾、共识、合作)，才能通过组织将一盘散沙的团队成员引导到统一的目标。

b.基于对各部门的了解，车间主管试图充分发挥自己的优势，达到分工专业化的专业效果。因此，组织是人才的结合，也是每个人都应该充分发挥自己的专业人才的地方。

c.车间主管不仅要努力让部属充分表现，还要通过沟通协调，让部属上下一心(人和)。主管要通过观念的灌输、会议、目标或委员会以及各种制度的设计，鼓励大家相互配合，共同努力，摒弃本位主义。

③控制：跟踪考核，奖惩分明，确保结果。

只有跟踪和评估，才能确保目标的实现和计划的实施。车间主管必须提前制定各种测量基准，掌握情报反馈，掌握整体情况，完成任务。为做好控制工作，应遵守以下原则：

a.摆脱“亡羊补牢，为时不晚”的心态。

b.注重管理，注意各种例外情况。

c.定期评估绩效，而不是年底计算总账。

d.评价标准明确具体，尽可能数字化。

e.机会教育，吸取别人的痛苦教训，避免重蹈覆辙。

④指挥:建立共识，培养使命感。

下属是主管的镜子。主管必须尽最大努力让下属建立共识，赋予责任感和使命感，使员工有勇气做事的抱负和责任感。车间主管应注意：

a.身教比言教更重要，待人首重真诚。

b.要有亲和力，让部属成为自己的信徒。

c.身先士卒，要求部属先要求自己。

d.力行“善于公堂，规则过于私室”(意思是:公开表扬，私下批评)。

e.奖惩要灵活运用，但要遵循多表扬少责骂的原则。

⑤用人：知人善任，各尽其能。

就业功能是人力资源功能。车间主管有责任为本部门培养人才。

合理授权是就业功能的核心。

a、人才靠培养，挖角不能建立共识。

b、学者为知己而死，人的能力和向心力是通过激励来发挥其潜能的。

c、我们要用的是最合适的人，而不是最好的人。

d、培养下属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。

e、利用轮调或第二专业的培养，部属可以随时“接棒”。

(5)车间主管职责:

负责车间工时产能评估，按时完成生产计划并监督实施；

负责合理安排生产，跟踪生产进度，完成生产任务；

负责车间人员培训、重要岗位人才储备、人员需求招聘申请；

负责落实生产技术要求，确保产品技术水平达标；

负责落实产品质量要求，确保产品质量达标；

负责现场管理；

负责车间安全生产；

负责完成相应的外包工作；

负责组织和完成二次流程的管理、指导和监督；

负责车间设备的维护；

负责车间会议的管理；

确保公司实施各种制度；

负责完成上级交办的临时工作。

(6)车间主管的工作条件和能力要求:

Δ学历教育：高中以上；

Δ工作经验：5年以上；

Δ管理经验：2年以上；

Δ培训类别：基础管理培训、管理技能培训、生产管理培训、数据管理培训、现场管理培训、心理培训。

Δ技能要求：熟悉生产工艺，熟悉产品技术要求，熟悉产品制造全过程，熟练车间各工艺技能，准确掌握质量标准

Δ能力要求：领导能力强，人际沟通能力强，执行细致，预测敏锐，果断处理事务能力强，抗压能力强。

二、如何做好车间主管？

1、态度：态度决定一切。

例如，细节决定成败的态度；自动自发工作的态度；负责任的态度；只是找到成功的方法，而不是为失败找借口等等。

2、两种满意度。

3、三种标准。

Δ技术标准：采用什么样的技术，生产什么样的产品。

技术标准是指在标准化领域需要协调统一技术事项的标准。技术标准包括基本技术标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准、安全、卫生、环保标准等。

Δ管理标准：

采用什么样的管理体系，建立什么样的组织机构；根据什么样的管理程序，实现什么样的管理结果。

管理标准是指标准化领域需要协调统一管理事项的标准。管理标准包括基本管理标准、技术管理标准、经济管理标准、行政管理标准、生产经营管理标准等。

Δ工作标准：采用什么样的工作标准，取得什么样的工作成果。

工作标准是指责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检验方法和评价方法制定的标准。工作标准一般包括部门工作标准和岗位（个人）工作标准。

4、四个“四”。

第一个“四”：PDCA循环:计划、执行、检查、行动(改进)。

第二个“四”：四步：明确目标，体现真实，谦虚心态，行动计划。

第三“四”：四种能力：组织执行、领导能力、沟通能力、专业技术能力。

第四“四”：沟通的四个步骤:倾听、提问、区分和回应。

5、五种基本修养。

Δ智慧：非凡的智慧，做出正确的判断，及时做出合理的决策。

Δ信:言必行，行必果，建立威信，信任部属(即所谓“用人不疑，疑人不用”)，进而获得部属的信任。

Δ仁：有仁德，要爱护和关心部属。

Δ勇气：有道德和勇气做事，能够做出决定，勇敢地执行任务，不怕诽谤和威胁。

Δ严格：严格遵守规则，尊重制度，赏善惩恶。

6、六种必要的个人能力。

Δ创造性洞察力：找出正确的问题并解决它们。没有问题是最大的问题。

Δ敏感：能够感受到他人的感受，能够换位思考，正确对待他人。

Δ预测:从现状正确预测未来一段时间的事情。

Δ应变能力：有时事情虽然发生在预期之外，但可以灵活地处理和解决。

Δ集中:持之以恒，集中精力做正确的事情。

Δ耐力：生活在远景中。

7、七项管理技巧

Δ永远感恩。

Δ学习时间管理。

Δ对部属进行欣赏、培养和合理授权。

Δ责任人先责怪自己，多赞美别人。

Δ与部属分享情报和成果。

Δ认人与认己并重。

Δ最有效的步行管理。

注：如何判断时间是否被误用？

(1)是否每天都在解决燃眉之事，而不是最重要的问题。

(3)有效工作时间是否计算在一人一天的工作时间内？只有10%到30%的时间有效吗？

(4)职位越高，管理的事务越多，中断次数越多，时间越难掌握。你能控制的时间大多是分散的吗？

(5)是不是因为忙而重视现在的短期计划，没有长期的规范，短期的做法会带来很多后遗症？

(6)办公时间是否往往没有创意或良好的工作改进对策，或者不知道如何使用有效时间？

（7）可控时间经常受到干扰，失去控制，导致恶性循环。例如，会议延迟了吗？会议不会按时分散吗？会议延长时间是否经常发生，而且大多数效率都很差。

8、八大工作职能。

Δ生产制造任务(工作绩效)承担者；

Δ人力资源开发与管理人员；

Δ负责成本和利润的人；

Δ本单位团队建设与管理者；

Δ本单位技术管理双重权威；

Δ沟通者；

Δ本单位事务处理最终责任人；

Δ安全负责人。

9、九个控制点的生产进度。

Δ订单分析(数据控制)；

Δ产能与负荷平衡；

Δ预估人力需求；

Δ物料分析；

Δ采购进度控制；

Δ外部进度控制；

Δ检验进度控制；

Δ技术资料；

Δ设备维护。

10、十种不同员工的管理方法：

Δ敏感好学者-储备干部，培养对象。

Δ好的技术，固执的个性——激发法律 有条件授权。

Δ努力工作，有规律的人——别忘了奖励。

Δ异想天开-未来创新的主力军。

Δ好于表现，急功近利者-小赞 大磨练。

Δ脾气不好，容易结怨的人——先发泄情绪 冷静处理 严正指出 团队建设 单独工作。

Δ强调团队，顾其自尊，反复鼓励自尊心重、感情脆弱的人。

Δ消极悲观，缺乏自信——鼓励帮助 体验。

Δ溜须拍马，阿谀奉承者——停止夸张，盯着工作。

Δ郁郁寡欢，自以为怀才不遇——不要轻视，要热情，小授权，给机会。

三、车间主管的日常管理。

作为车间主管，理顺每天、每周、每月需要做的日常工作，生产车间的性能自然会继续提高，从而实现与车间团队的双赢结果。

(一)日常管理:

(1)确认当天车间生产任务的安排；

(2)负责按时组织生产班前会议，做好产前预防工作；

(3)安排领料人员到仓库领取生产材料；

(4)监督检查生产现场的质量、安全、卫生和进度；

(5)及时处理生产过程中的各种异常情况；

(六)负责与有关部门沟通协调，确保车间运行顺畅；

(7)生产结束后现场剩余生产材料的清点、确认和标识；

(8)生产完成后，抽查确认现场整改清理结果；

(9)编制生产日报并提交部门领导审核确认；

(二)每周管理:

(1)安排车间一周的重要工作内容；

(二)组织召开车间周工作例会；

(3)车间生产周报汇总，提交部门领导审核确认；

(4)车间生产管理看板周内容更新；

(5)准备参加部门周例会并按时参加；

(6)与下属开展思想交流活动，引导和纠正下属的思想动态；

(7)组织开展车间安全隐患排查活动；

(8)向部门领导作面对面工作汇报；

(9)了解车间在质量、安全、技术等方面的实施情况，作为车间周例会及时改进的依据之一。

(三)月度管理:

(一)部署车间月工作计划，提交部门领导审核确认；

(2)总结车间月度工作(包括月度考核目标分析)，形成月度报告，提交部门领导审核确认；

(3)准备参加部门月度会议并按时参加；

(4)至少组织开展团队全体培训活动和团队领导技能提升培训活动；

(5)配合设备部门做好生产设备的维护工作；

(6)必要时对车间人员进行优化调整；

(7)车间人员的评价和评价，结果提交部门领导审核确认；

(8)审查、整理、筛选车间合理建议(改进提案)，并提交部门领导审核确认；

(9)彻底组织车间现场5S管理和安全隐患排查活动，确保车间现场5S管理和安全符合规定要求；

(10)必要时，组织车间团建活动，增强团队意识、责任感、质量安全意识等。；

(11)车间现场管理看板月度内容更新；

(12)向部门领导当面汇报月度工作，听取部门领导对车间工作的要求和建议；

(13)了解车间质量、安全、技术等部门的月度总评，作为车间月度总结会议和下月改进的依据之一；

（14）按时、数量、质量完成上级领导临时解释的其他任务；

（15）邀请质量、安全、技术部门参加车间月度总结会议，提高车间的质量、安全、工艺执行意识。

注重企业管理改进，贴心服务实体经济，现场咨询、指导和培训，帮助企业发展。

如何做好车间主管？

《前言》

要实现生产管理的三个目标：

1、质量：确保产品质量稳定，满足客户要求。

2、成本：将各种成本控制在目标范围内，并不断努力降低。

3、交货期:保证订单按时交货，让客户满意。

《目录》

一、了解车间主管。

二、如何做好车间主管？

三、车间主管的日常管理。

《正文》

一、了解车间主管。

车间主管是车间的第一负责人，负责整个车间的综合工作，包括质量、安全、卫生、效率、成本、交货日期、人员、设备等。公司对车间主管有不同的名称，有些叫车间主管，有些叫生产主管，有些叫制造主管（主管）等。

(1)车间主管特征概述:

a.劳动者而不是劳动者；

b.人才而不是人手；

c.是管理而非官员；

e.既管又理；

f.负责车间单位绩效的成败。

(2)车间主管的工作特点:

a.紧凑的工作进度；

b.简短、片断、多变的工作特点；

c.以行动为导向，倾向于口头交流；

d.事务性工作多，决策性工作少；

e.主动控制工作。

(3)车间主管角色定位:

(4)车间主管理职能:

①规划:也可以称为规划功能。目的:知己知彼，百战百胜。

根据组织现有的人力和财产资源，合理制定未来计划，包括短期、中期和长期。短期一般称为计划，中长期一般称为计划。

a.评估外部环境形势的变化，分析哪些趋势对你来说是机遇（有利），哪些是威胁（不利）。规划是关于如何规划战略，将影响和威胁转化为机遇的时间。

b.了解自己的资源——自己的优缺点在哪里，找到安身利命的有利基础，即定义自己的生活空间和发展方向，充分发挥自己的优势，为企业未来的发展做出贡献。

c.制定总体目标和长期发展计划是对未来形势发展的预测，以这些目标和计划作为部门努力的方向和绩效衡量的标准。

d.根据总体目标，制定部门的政策和策略，使人力、物力、时间等资源得到最充分、最有效的利用。

②组织：团队合作，齐心协力。

利用“组织设计”发挥团队合作作用，使整体大于个人之和。

目的是将一群乌合之众化为百万大师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。

一般来说，组织设计涉及以下三种做法：

a.必须借助五C建立共识(即沟通、协调、兼顾、共识、合作)，才能通过组织将一盘散沙的团队成员引导到统一的目标。

b.基于对各部门的了解，车间主管试图充分发挥自己的优势，达到分工专业化的专业效果。因此，组织是人才的结合，也是每个人都应该充分发挥自己的专业人才的地方。

c.车间主管不仅要努力让部属充分表现，还要通过沟通协调，让部属上下一心(人和)。主管要通过观念的灌输、会议、目标或委员会以及各种制度的设计，鼓励大家相互配合，共同努力，摒弃本位主义。

③控制：跟踪考核，奖惩分明，确保结果。

只有跟踪和评估，才能确保目标的实现和计划的实施。车间主管必须提前制定各种测量基准，掌握情报反馈，掌握整体情况，完成任务。为做好控制工作，应遵守以下原则：

a.摆脱“亡羊补牢，为时不晚”的心态。

b.注重管理，注意各种例外情况。

c.定期评估绩效，而不是年底计算总账。

d.评价标准明确具体，尽可能数字化。

e.机会教育，吸取别人的痛苦教训，避免重蹈覆辙。

④命令：建立共识，培养使命感。

下属是主管的镜子。主管必须尽最大努力让下属建立共识，赋予责任感和使命感，使员工有勇气做事的抱负和责任感。车间主管应注意：

a.身教比言教更重要，待人首重真诚。

b.要有亲和力，让部属成为自己的信徒。

c.身先士卒，要求部属先要求自己。

d.力行“善于公堂，规则过于私室”(意思是:公开表扬，私下批评)。

e.奖惩要灵活运用，但要遵循多表扬少责骂的原则。

⑤用人：知人善任，各尽其能。

就业功能是人力资源功能。车间主管有责任为本部门培养人才。

合理授权是就业功能的核心。

a、人才靠培养，挖角不能建立共识。

b、学者为知己而死，人的能力和向心力是通过激励来发挥其潜能的。

c、我们要用的是最合适的人，而不是最好的人。

d、培养下属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。

e、利用轮调或第二专业的培养，部属可以随时“接棒”。

(5)车间主管职责:

负责车间工时产能评估，按时完成生产计划并监督实施；

负责合理安排生产，跟踪生产进度，完成生产任务；

负责车间人员培训、重要岗位人才储备、人员需求招聘申请；

负责落实生产技术要求，确保产品技术水平达标；

负责落实产品质量要求，确保产品质量达标；

负责现场管理；

负责车间安全生产；

负责完成相应的外包工作；

负责组织完成二级工序的管理、指导和监督工作；

负责车间设备的维护；

负责车间会议的管理；

确保公司实施各种制度；

负责完成上级交办的临时工作。

(6)车间主管的工作条件和能力要求:

Δ学历教育：高中以上；

Δ工作经验：5年以上；

Δ管理经验：2年以上；

Δ培训类别：基础管理培训、管理技能培训、生产管理培训、数据管理培训、现场管理培训、心理培训。

Δ技能要求：熟悉生产工艺，熟悉产品技术要求，熟悉产品制造全过程，熟练车间各工艺技能，准确掌握质量标准

Δ能力要求：领导能力强，人际沟通能力强，执行细致，预测敏锐，果断处理事务能力强，抗压能力强。

二、如何做好车间主管？

1、态度：态度决定一切。

例如，细节决定成败的态度；自动自发工作的态度；负责任的态度；只是找到成功的方法，而不是为失败找借口等等。

2、两种满意度。

3、三种标准。

Δ技术标准：采用什么样的技术，生产什么样的产品。

技术标准是指在标准化领域需要协调统一技术事项的标准。技术标准包括基本技术标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准、安全、卫生、环保标准等。

Δ管理标准：

采用什么样的管理体系，建立什么样的组织机构；根据什么样的管理程序，实现什么样的管理结果。

管理标准是指标准化领域需要协调统一管理事项的标准。管理标准包括基本管理标准、技术管理标准、经济管理标准、行政管理标准、生产经营管理标准等。

Δ工作标准：采用什么样的工作标准，取得什么样的工作成果。

工作标准是指责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检验方法和评价方法制定的标准。工作标准一般包括部门工作标准和岗位（个人）工作标准。

4、四个“四”。

第一个“四”：PDCA循环:计划、执行、检查、行动(改进)。

第二个“四”：四步：明确目标，体现真实，谦虚心态，行动计划。

第三个“四”：四种能力：组织执行、领导能力、沟通能力、专业技术能力。

第四“四”：沟通的四个步骤:倾听、提问、区分和回应。

5、五种基本修养。

Δ智慧：非凡的智慧，做出正确的判断，及时做出合理的决策。

Δ信:言必行，行必果，建立威信，信任部属(即所谓“用人不疑，疑人不用”)，进而获得部属的信任。

Δ仁：有仁德，要爱护和关心部属。

Δ勇气：有道德和勇气做事，能够做出决定，勇敢地执行任务，不怕诽谤和威胁。

Δ严格：严格遵守规则，尊重制度，赏善惩恶。

6、六种必要的个人能力。

Δ创造性洞察力：找出正确的问题并解决它们。没有问题是最大的问题。

Δ敏感:能感受到别人的感受，能换位思考，正确对待别人。

Δ预测:从现状正确预测未来一段时间的事情。

Δ应变力:有时候事情发生在预期之外，会变得灵活化解。

Δ集中:持之以恒，集中精力做正确的事情。

Δ耐力：生活在远景中。

7、七项管理技巧

Δ永远感恩。

Δ学习时间管理。

Δ对部属进行欣赏、培养和合理授权。

Δ责任人先责怪自己，多赞美别人。

Δ与下属分享信息和成果。

Δ认人与认己并重。

Δ最有效的步行管理。

注：如何判断时间是否被误用？

(1)是否每天都在解决燃眉问题，而不是最重要的事情。

(3)有效工作时间是否计算在一人一天的工作时间内？只有10%到30%的时间有效吗？

(4)职位越高，管理的事务越多，中断次数越多，时间越难掌握。你能控制的时间大多是分散的吗？

(5)是不是因为忙而重视现在的短期计划，没有长期的规范，短期的做法会带来很多后遗症？

(6)办公时间是否往往没有创意或良好的工作改进对策，或者不知道如何使用有效时间？

（7）可控时间经常受到干扰，失去控制，导致恶性循环。例如，会议延迟了吗？会议不会按时分散吗？会议延长时间是否经常发生，而且大多数效率都很差。

8、八大工作职能。

Δ生产制造任务(工作绩效)承担者；

Δ本单位人力资源开发与管理者；

Δ成本和利润负责人；

Δ本单位团队建设与管理者；

Δ本单位技术管理双重权威；

Δ沟通者；

Δ本单位事务处理最终责任人；

Δ安全负责人。

9、九个控制点的生产进度。

Δ订单分析(数据控制)；

Δ产能与负荷平衡；

Δ预估人力需求；

Δ物料分析；

Δ采购进度控制；

Δ外部进度控制；

Δ检验进度控制；

Δ技术资料；

Δ设备维护。

10、十种不同员工的管理方法：

Δ敏感好学者-储备干部，培养对象。

Δ好的技术，固执的个性——激发法律 有条件授权。

Δ努力工作，有规律的人——别忘了奖励。

Δ异想天开-未来创新的主力军。

Δ好于表现，急功近利者-小赞 大磨练。

Δ脾气不好，容易结怨的人——先发泄情绪 冷静处理 严正指出 团队建设 单独工作。

Δ强调团队，顾其自尊，反复鼓励自尊心重、感情脆弱的人。

Δ消极悲观，缺乏自信——鼓励帮助 体验。

Δ溜须拍马，阿谀奉承者——停止夸张，盯着工作。

Δ郁郁寡欢，自以为怀才不遇——不要轻视，要热情，小授权，给机会。

三、车间主管的日常管理。

作为车间主管，理顺每天、每周、每月需要做的日常工作，生产车间的性能自然会继续提高，从而实现与车间团队的双赢结果。

(一)日常管理:

(1)确认当天车间生产任务的安排；

(2)负责按时组织生产班前会议，做好产前预防工作；

(3)安排领料人员到仓库领取生产材料；

(4)监督检查生产现场的质量、安全、卫生和进度；

(5)及时处理生产过程中的各种异常情况；

(六)负责与有关部门沟通协调，确保车间运行顺畅；

(7)生产结束后现场剩余生产材料的清点、确认和标识；

(8)生产完成后，抽查确认现场整改清理结果；

(9)编制生产日报，提交部门领导审核确认；

(二)每周管理:

(1)安排车间一周的重要工作内容；

(二)组织召开车间周工作例会；

(3)车间生产周报汇总，提交部门领导审核确认；

(4)车间生产管理看板周内容更新；

(5)准备参加部门周例会并按时参加；

(6)与下属开展思想交流活动，引导和纠正下属的思想动态；

(7)组织开展车间安全隐患排查活动；

(8)向部门领导作面对面工作汇报；

(9)了解车间在质量、安全、技术等方面的实施情况，作为车间周例会及时改进的依据之一。

(三)月度管理:

(一)部署车间月工作计划，提交部门领导审核确认；

(2)总结车间月度工作(包括月度考核目标分析)，形成月度报告，提交部门领导审核确认；

(3)准备参加部门月度会议并按时参加；

(4)至少组织开展团队全体培训活动和团队领导技能提升培训活动；

(5)配合设备部门做好生产设备的维护工作；

(6)必要时对车间人员进行优化调整；

(7)首先对车间人员进行评估，结果提交部门领导进行审核确认；

(8)审查、整理、筛选车间合理建议(改进提案)，并提交部门领导审核确认；

(9)彻底组织车间现场5S管理和安全隐患排查活动，确保车间现场5S管理和安全符合规定要求；

(10)必要时，组织车间团建活动，增强团队意识、责任感、质量安全意识等。；

(11)车间现场管理看板月度内容更新；

(12)向部门领导当面汇报月度工作，听取部门领导对车间工作的要求和建议；

(13)了解车间质量、安全、技术等部门的月度总评，作为车间月度总结会议和下月改进的依据之一；

(14)按时、保量、保质完成上级领导临时交办的其他任务；

（15）邀请质量、安全、技术部门参加车间月度总结会议，提高车间的质量、安全、工艺执行意识。

注重企业管理改进，贴心服务实体经济，现场咨询、指导和培训，帮助企业发展。

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